Enciclopédia de Gestão: Teoria Situacional de Hersery e Blanchard

Conceito de Teoria Situacional de Hersery e Blanchard

Autor: Paulo Nunes

Data de criação: 04/06/2008

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Resumo: Apresentação da Teoria (ou Modelo) Situacional de Hersery e Blanchard, desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard... ver mais

Palavras chave: liderança, estilos de liderança, fases da maturidade

Conceito de Teoria Situacional de Hersery e Blanchard

A Teoria (ou Modelo) Situacional de Hersery e Blanchard, desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard e publicada na obra de ambos "Management of Organization", é um teoria situacional de liderança que se baseia na ideia de que o estilo de liderança mais eficaz varia consoante a maturidade dos subordinados e consoante as características da situação.

Os autores do modelo defendem que um líder eficaz é aquele que consegue identificar e diagnosticar correctamente a situação e o nível de maturidade dos seus subordinados, adoptando de seguida o estilo de liderança mais adequado. Um dos conceitos-chave desta teoria é, desta forma, o nível de maturidade dos subordinados relativamente ao seu desempenho das tarefas (incluindo o seu desejo de realização pessoal, a sua disposição para aceitar responsabilidades e a sua capacidade/aptidão para executar a tarefa).

Segundo o modelo, existem quatro estilos de liderança que se adequam a quatro fases de maturidade dos subordinados. À medida que que os subordinados vão atingindo níveis mais elevados de maturidade, o líder deve responder com uma redução do controlo sobre as pessoas e as tarefas e com uma redução do comportamento de relação/orientação das pessoas.

Apresenta-se no quadro abaixo o conjunto de estilos de liderança propostos pelo modelo e a sua relação com as fases de maturidade dos subordinados.

Estilo de Liderança	Fases de Maturidade
Comando (telling): elevada orientação para as tarefas e reduzida orientação para as pessoas; o líder define as funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando, como e onde deverão ser executadas e vigia de perto as suas acções. O comportamento do líder é fortemente di-rectivo (ou de comando).	M1: Os subordinados são novos na tarefa e não não estão preparados nem com desejos de tomar decisões. Não têm competência para a realização da tarefa e, por isso, pouca autoconfiança.
Orientação (selling): elevada orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas; o líder explica as suas decisões e dá oportunidade aos subordinados para especificarem alguns detalhes. O comportamento do líder continua directivo mas mais apoiante.	M2: Os subordinados já desenvolveram alguma experiência na execução da tarefa mas ainda têm dificuldades. Geralmente estão motivados mas necessitam de apoio.
Apoio (participating): reduzida orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas. O líder partilha e leva os subordinados a participarem na tomada de decisões. O principal papel do líder é o de facilitador e de comunicador.	M3: Os subordinados já possuem elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa mas sentem-se demotivados para efectuar o que o líder lhe solicita.
Delegação (delegating): reduzida orientação para as tarefas e reduzida orientação para as pessoas. O líder delega a responsabili-dade nos subordinados quer para a tomada de decisão quer para a implementação.	M4: Os subordinados têm vastos conhe-cimentos sobre as tarefas e estão altamente motivados para fazer o que lhe é solicitado.