Título: A Importância dos
Stakeholders para as Empresas
Prestadoras de Serviços
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Autor: Orivaldo A. Hosti (*)
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Introdução
1)
Definição de Stakeholder
O termo “stakeholder” (o qual
pode ser traduzido para o português
como “parte interessada”) foi
empregado pela primeira vez em 1984
pelo filósofo Robert Edward Freeman.(1)
Mais resumidamente, segundo Freeman,
stakeholders seriam os
elementos essenciais (ou “atores”,
na linguagem do filósofo) para o
planejamento estratégico de negócio
de uma organização.(2)
Já com uma visão mais ampla,
compreende todos os envolvidos em um
processo, o qual pode ter
caráter temporário, como um projeto,
ou ser definitivo, como uma empresa.
Os stakeholders, portanto,
podem ser afetados e/ou
influenciados pelas decisões e atos
das organizações, bem como virem a
influenciar e/ou afetarem o ambiente
corporativo dessas entidades. Dentre
as pessoas e entidades reconhecidas
como stakeholders, podemos
relacionar: clientes,
sócios/acionistas, funcionários,
fornecedores, Governo/Estado,
entidades de classe, sociedade
local, entre outros.(3)
Na figura 1 abaixo, verificamos os
diversos stakeholders da
Coca-Cola, bem como o plano de ação
com cada um deles (círculo mais
claro):
Figura 1 – Stakeholders da Coca-Cola e ações com
cada um deles
Fonte da ilustração:
www.cokecce.com
2) Identificando um Stakeholder
De acordo com
Mitchell, Agle & Wood, em sua
“Teoria da Saliência”(4),
só podemos identificar se uma
entidade ou pessoa (interna ou
externa) é um stakeholder se
esta
afeta ou é afetada pelos objetivos
ou resultados de uma dada
organização em diferentes extensões,
na medida em que reúnem entre um a
três atributos básicos:
a) o poder de um
stakeholder em influenciar a
organização;
b) a legitimidade do
relacionamento do stakeholder
com a organização; e
c) a urgência no
atendimento do stakeholder
por parte da organização.
Se a entidade ou pessoa não
apresentar ao menos uma das
características acima, ela não será
considerada stakeholder.
Vide a figura 2, abaixo, onde
podemos ver as diversas
interposições de poder, legitimidade
e urgência dos stakeholders.
Figura 2 –Interposição de Poder,
Legitimidade e Urgência dos
Stakeholders
A organização terá, então, que criar
mecanismos de identificação e gestão
dos stakeholders, e estes
permanecerão em moto-contínuo,
se tornando parte dos procedimentos
das áreas de gestão da corporação.
Um brainstorming entre os
principais gestores da corporação
seria uma ferramenta inicial na
identificação dos stakeholders.
Abaixo (figura 3) demonstramos um
processo sugerido como gerenciamento
dos stakeholders.
Figura 3 - Gerenciamento dos
Stakeholders
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Contrariedade entre a ênfase nos
stakeholders e a soberania do
consumidor
1) Coordenação Multifuncional – Além do Plano de Marketing
Partimos da premissa de que
o sucesso de uma empresa prestadora
de serviços está diretamente
relacionado à participação de seus
stakeholders; portanto, é
necessário assegurar que seus
anseios e necessidades sejam
conhecidos e considerados pela
organização. Se uma empresa
arquiteta e põe em prática seus
planos de marketing sem levar em
consideração todas as variáveis, as
quais podem estar sob seu controle
ou não, ela erra. Como é impossível
prever qualquer comportamento dos
stakeholders, qualquer
estratégia deliberada de marketing
ficará sujeita a falhas, tendo a
empresa que adotar de estratégias
emergentes. Isto posto, torna-se
evidente que simples planos de
marketing não alcançarão os
resultados pretendidos, quer pela
falta de recursos não previstos
(financeiros, equipamentos,
pessoas), ou por outro fator
intangível (inflexibilidade ou
desmotivação dos atuantes no
cenário), tendo, então, que ser
adotada uma gestão estratégica de
marketing orientada para o mercado,
onde será levada em consideração não
somente a orientação para o
cliente/consumidor, como também para
os demais stakeholders e para
a concorrência. Estes três vértices
formam e consolidam a “Coordenação
Multifuncional”, criando uma
vantagem competitiva sustentável.
2) Coordenação Multifuncional – A
busca do Equilíbrio
Conforme acima exposto, um dos
vértices da Coordenação
Multifuncional vem a ser o
cliente/consumidor, o qual figura,
sem dúvida alguma, como o principal
stakeholder para as empresas
prestadoras de serviços,
diferentemente das demais
modalidades empresariais, onde o
cliente é muito importante, contudo,
não participa diretamente no
desenvolvimento e na conclusão do
produto final a ser entregue ao
consumo, no caso, o serviço.
Sem dúvida que, para a criação de
uma vantagem competitiva
sustentável, a demasiada ênfase no
cliente, mesmo em empresas
prestadoras de serviços, em
detrimento aos demais
stakeholders envolvidos nos
processos empresariais, não é a
melhor configuração de Coordenação
Multifuncional, pois tem que haver
um equilíbrio, esperando-se, assim,
que a empresa venha a tornar-se
orientada ao mercado e não voltada
somente ao cliente ou orientada ao
concorrente (outro stakeholder
importante).
Em suma, cada empresa tem que buscar
o seu equilíbrio. Uma vez que não há
uma regra definitiva e universal
sobre o tema “a razão do cliente”,
cada caso deve ser analisado pela
empresa sob um prisma de custo x
benefício (note que “benefício” pode
significar “outros benefícios” em
detrimento ao financeiro apenas),
mas com respeito à ética e
legislação vigente.
3) Maior complexidade = Mais trabalho
Assim como as empresas e o Poder
Público prescindem dos
stakeholders para atingirem seus
objetivos, as organizações de
serviços são cada vez mais
influenciadas pelo ambiente externo
e o crescimento de sua importância
no cenário político, econômico e
social faz do relacionamento um
componente essencial na formação de
sua estratégia, seja ela deliberada
ou emergente. Segundo estudos de
Fletcher et al (2003), as
organizações prestadoras de serviços
possuem um grupo de relacionamento
mais diversificado do que outras
empresas, tornando a identificação
da emersão ou formalização das
estratégias uma tarefa mais
complexa.(5)
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Importância dos Stakeholders
para as Empresas
1) Analisando os seus
stakeholders
A partir do momento em que:
a) os stakeholders foram
identificados;
b) a cultura de administração dos
stakeholders foi incorporada à
organização;
c) a organização definiu a gestão
estratégica, estando ciente de que
mudanças iminentes poderão ocorrer
devido à dinâmica dos negócios,
aplicando estratégias emergentes;
Cabe agora aos gestores qualificarem
os seus stakeholders,
atribuindo níveis de importância
distintos, com a finalidade de
priorizar qual stakeholder
merecerá melhor ou maior atenção em
detrimento de outrem.
Depois de algumas pesquisas, e
tomando-se como base o gráfico
“Poder vs. Interesse” de Jaap
Schekkerman, bem conhecido na
literatura relacionada à
stakeholders, e o gráfico de “Stakeholder’s
Analysis”, utilizado pelo
Departamento de Sustentabilidade e
Meio-Ambiente do estado de Victoria,
na Austrália, o autor desta matéria
resolveu criar uma “matriz híbrida”,
utilizando cores para identificar o
posicionamento dos stakeholders
(onde a cor preta significa alta
prioridade e a verde, última na
classificação, significa quase
nenhuma ação) e ações relativas a
este, de acordo com o quadrante A,
B, C ou D, conforme a figura 4
abaixo.
Figura 4 – “Matriz Hosti”, para
priorizar
stakeholders e direcionar as
tomadas de decisões
Note que a classificação concernente
à prioridade dos stakeholders
no exemplo acima é um mero exemplo,
pois como já dissemos, cada empresa
tem prioridades e objetivos
distintos, e deverá analisar aqueles
stakeholders que têm maior ou
menor poder e maior ou menor
interesse na organização para, assim
depois, estabelecer as ações citadas
para os quadrantes A, B, C e D.
Quando relacionamos as ações com os
stakeholders, estamos
estabelecendo como será o nível de
comunicação com estes, quer como
emissor ou como receptor, devido ao
maior ou menor interesse, bem como a
permissibilidade de ser afetado
pelas decisões do stakeholder
ou afetar o comportamento deste.
2- Descobrindo as necessidades de seus
stakeholders
Existem basicamente três formas de descobrir quais são as necessidades
e os desejos dos stakeholders:
(6)
-
Pense como ele
– coloque-se no lugar daquela
pessoa ou empresa e tente
entender como é o seu
comportamento e o seu processo
de decisão. Se você fosse um
beneficiário, que atividades
gostaria que fossem
desenvolvidas? Em que horário?
Com que finalidade? Se você
fosse um líder comunitário, o
que esperaria da parceria com
uma ONG? Se você fosse uma
empresa financiadora, que tipo
de projetos gostaria de apoiar?
Que contrapartidas esperaria em
troca? Como gostaria de receber
a prestação de contas?
-
Observe-o
– Que atributos o serviço deve
transmitir para atender às
necessidades de cada grupo de
stakeholders? O que eles
parecem observar quando estão
diante de uma situação de
decisão? Que fatores ajudam ou
dificultam para conseguir seu
apoio ou participação?
-
Pergunte a ele
– Após ter se colocado no lugar
do outro e ter observado seu
processo de decisão, você ainda
pode procurar pelas pessoas e
perguntar a elas o que precisa
saber. Isso pode ajudar a
confirmar as conclusões a que
você chegou anteriormente ou
complementar as informações
necessárias para a definição de
qual é o serviço que melhor irá
satisfazer aos desejos e às
necessidades do seu
público-alvo.
Indubitavelmente, a organização
deverá encontrar e gerenciar bem os
níveis de exposição aos
stakeholders e o quanto poderá
ser abalada ou abalar a um
stakeholder, tudo isso permeado
de atitudes éticas, politicamente
corretas, dentro da lei e da moral,
para que não prejudiquem o grau de
relacionamento entre organização vs.
stakeholder e,
principalmente, a sustentabilidade
do negócio, mantendo a companhia
lucrativa, pois, afinal,
rentabilidade é um ponto que
agradará praticamente a todos os stakeholders,
exceto aos concorrentes (ou usando
de eufemismo, as “organizações
congêneres”).
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Conclusão
Como vimos, o levantamento, análise e processo de gerenciamento dos
stakeholders da organização são
de suma importância para a
manutenção da vantagem competitiva
de forma sustentável em uma
organização.
Dentro da gestão de marketing de uma empresa prestadora de serviços, o
processo de gerenciamento de
stakeholders deverá ser abordado
e considerado pela gestão
estratégica, com alguma ênfase no
cliente/consumidor dos serviços, sem
se esquecerem dos demais
stakeholders e das estratégias
emergentes as quais, com certeza,
irão surgir durante a vida da
empresa. Desta forma, a
administração “dos”
stakeholders se transformará em
uma administração “para” os
stakeholders.
Cabe então ao administrador estar ciente, preparado e munido de
ferramentas eficazes para descobrir
as necessidades dos stakeholders
e qual a forma/método que vira a
suprir tais anseios e necessidades,
de tal forma que estas informações e
contatos mantidos (“Diálogos com
Grupos de Interesses” ou “Stakeholders
Dialogues”) venham a alavancar
negócios, melhorar a imagem da
empresa na sociedade, melhorar a
situação de credibilidade da
companhia perante as instituições
financeiras e Governo; enfim, venha
a contribuir positivamente com a
organização.
Questionamentos importantes para sua
organização (mas para serem
colocados em prática)(7)
·
Como a sua Internet/Intranet foi
planejada?
·
Ela oferece informações personalizadas aos
seus sócios/acionistas e parceiros
de negócios e tira proveito
diferenciado destes relacionamentos?
·
As pessoas que atuam no balcão ou no
serviço de atendimento da companhia
estão preparadas para atender de
maneira personalizada e diferenciada
os seus clientes, parceiros ou
sócios/acionistas?
·
Como os seus funcionários foram preparados
para tratar um candidato a uma vaga
de emprego ou um fornecedor
específico?
·
Não seriam todos estes stakeholders?
·
Você conhece as expectativas de cada
stakeholder e está preparado
para atendê–las?
·
O quanto estas expectativas estão
alinhadas com os propósitos de valor
da empresa?
·
O quanto o atendimento delas é favorável
ao sucesso da empresa no presente e
no futuro?
·
Em que velocidade e constância sua empresa
tem se movido em direção à
administração para os
stakeholders?
·
Qual a precisão desses movimentos e quais
os retornos reais que eles têm
proporcionado?
(*) Orivaldo A. Hosti é Bacharel em
Ciências Contábeis com Ênfase em
Análise de Sistemas pela FASP e
pós-graduando/MBA em Gestão
Empresarial pela FGV-Brasil (2011)
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Referências bibliográficas
(1) FREEMAN, R. Edward.
Strategic Management: A Stakeholder
Approach
(em
inglês), Boston: Pitman, 1984
(2)
FREEMAN,
R. Edward; REED, David L.
Stockholders and Stakeholders: A new
perspective on Corporate Governance
(em
inglês). 3 ed.
[S.l.]: California Management
Review, 1984. pp. 88-106. vol. 25.
(3)
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Instituto Brasileiro de Governança
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Glossário/Stackholders – em
<http://www.ibgc.org.br > acesso: em
03 de abril de 2011
(4)
Mitchell,
R. K.; Agle, B. R.; Wood, D. J.
Toward a Theory of Stakeholder
Identification and Salience:
Defining the Principle of Who and
What Really Counts. Academy of
Management Review (Academy of
Management), 1997, 22 (4): 853–886
(5)
KARPOUZAS,
Ana; SANTOS, Jéferson Weber dos.
Stakeholders - identificando “para
quem” e “como” atingir os objetivos
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de uma organização do terceiro setor:
análise da influência dos
stakeholders a partir de um estudo
de caso. Disponível em:
<http://integracao.
fgvsp.br/ano8/08/administrando.htm>
(6)
GOLDSCHMIDT,
Andrea. Stakeholders: como
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diferentes. Integração.
[S.l.], n. 25, abr. 2003. Disponível
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<http://integracao.fgvsp.br/ano6/04/financiadores.htm>.
Acesso em: 22 maio 2006.
(7)
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http://webinsider.uol.com.br/category/negócios
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Fernando. Empresa e
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<http://ouvidoria.petrobras.com.br/PaginaDinamica.asp?
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Acesso em: 30 /mar/2007.
FGV,
FGV Management. Marketing de
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MBA em Gestão Empresarial.
Módulo 2, unidades 3 e 4. 2011,
Impresso pela Conveniada Conexão.
STATE
OF VICTORIA –AUSTRALIA, Department
of Sustainability and Environment.
Stakeholders Analysis
(stakeholder Matrix) em:
<http://search.land.vic.gov.au/ dse/query.html?qt=stakeholders&style=dse&col=dse>.
Acesso em: 04/04/2011 |
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